لا يقتصر العمل على الإنتاجية (أو حتى المال).

منذ عهد الثورة الصناعية ، تم قياس أداء الموظفين من حيث الإنتاجية. ولكن مثلما لم نعد نعاني في مصانع النسيج في القرن الثامن عشر ، تطورت طبيعة أداء العمل أيضًا. وقد بدأنا الآن فقط في فهم التغييرات طويلة المدى في التوظيف التي أحدثها الوباء.

بينما تضغط بعض المنظمات من أجل العودة إلى عام 2019 من خلال مراقبة إنتاجية العمال عن بُعد وفرض العودة الكاملة إلى المكتب ، أعتقد أن المجاز المألوف القائل بأن الموظفين “يفعلون المزيد بموارد أقل” يمكن أن يكون له تأثير ضار على الثقة والثقافة – وليس على أذكر الإرهاق والاحتفاظ.

صحيح أنه بصفتي مديرًا ماليًا ، فإن وظيفتي تتعلق أساسًا بتحليل الأرقام الثابتة. لكن لا يمكن قياس كل شيء كمياً. قبل دراسة إدارة الأعمال ، حصلت على درجة البكالوريوس في علم الاجتماع. خلفيتي في العلوم الإنسانية تجعلني منفتحًا على الجانب الاجتماعي والعاطفي لدوافع الناس للعمل وعلاقتهم بوظائفهم. العمل ليس كل شيء عن الإنتاجية. الأمر لا يتعلق حتى بالمال. الهدف والثقافة هما ما يحملان اليوم.

تغيير توقعات الموظفين

بعد تجربة أكثر من عامين من العمل عن بُعد ، أصبح لدى العديد من الموظفين تسامح أقل مع العمل المكتبي التقليدي ، حيث من المتوقع أن يقضوا عددًا ثابتًا من الساعات ليثبتوا لمديريهم أنهم مشغولون باستمرار. لا يريدون الذهاب إلى العمل لمجرد الرد على رسائل البريد الإلكتروني أو الجلوس في اجتماعات ذات أهمية مشكوك فيها. بالطبع ، يمكن أن يكون هناك العديد من طبقات القيمة في العمل المكتبي والتعاون الشخصي. لكن العمل ، سواء في المنزل أو في المكتب ، يحتاج إلى نية ومعنى شخصي يتجاوز التبرير المتكرر لراتب الفرد من خلال إظهار الإنتاجية في العزلة.

العمل الهادف: أكبر من العمل المزدحم

قد يبدو النهج الأكثر حداثة لتحسين النتائج دافئًا وغامضًا ، لكنه يرتكز على منطق الأعمال السليم: إذا كانت القوة العاملة أكبر أصول المؤسسة هي قوتها العاملة ، فيجب على القادة السعي لمواءمة هذا الأصل مع أهداف المؤسسة ذات القيمة الأعلى. من خلال ربط الموظفين مباشرة بالأهداف التنظيمية الرئيسية ، ينشئ المديرون ثقافة تعطي الأولوية للعمل الاستراتيجي والهادف والإبداعي. وعندما يتم تمكين الموظفين ، والتعاون بشكل استباقي مع بعضهم البعض ، والرضا عن وظائفهم ، ستزدهر المؤسسات.

لتحقيق ذلك ، يجب على المديرين بذل الجهد لمعرفة المزيد عن موظفيهم وكيفية عملهم. أولاً ، يحتاج القادة إلى تحديد بالضبط ما يفعله الناس في أدوارهم. ثم يجب عليهم تحديد العمليات التي يستخدمها الأشخاص في عملهم. يجب أن يكون هناك تقييم صارم للمدة التي يستغرقها إنجاز مهام محددة. بعد ذلك ، يجب عليهم جرد وتقييم التقنيات التي يستخدمها الأشخاص لتنفيذ تلك العمليات.

عندها فقط يمكن تحسين كفاءة العملية من خلال الإستراتيجية وإعادة المعايرة وتنفيذ التكنولوجيا الجديدة. يمكن لبرامج الأتمتة تحسين العمليات ، وفي أفضل الحالات ، تلغي الحاجة إلى العملية تمامًا. النتيجة المثالية لكل من الشركة والموظف هي التخلص من الأعمال غير ذات القيمة المضافة والتي تعد جزءًا من وظائف الأشخاص.

زيادة الأتمتة وليس الاستبدال

لا يجب أن تحل التقنيات الجديدة محل الموظفين عندما يمكن في الواقع استخدامها لدعم العمل الجماعي والرؤية بين زملاء العمل. توفر الأتمتة مساحة للأشخاص للتركيز والإبداع والبناء.

الهدف هو دفع التحسين المستمر للثقافة والغرض مرارًا وتكرارًا. في كل عام ، يمكن للمؤسسة إعادة تقييم ما يفعله الأشخاص ، وفهم العمليات التي يتابعونها بشكل أفضل ومعرفة ما إذا كانت لديهم التكنولوجيا المناسبة لدعم هذه العمليات.

يمكن أن يكون للالتزام بالتحسين المستمر للعملية تأثير مباشر على المقاييس التنظيمية الهامة مثل رضا الموظفين والتعاون عبر الشركة وفرص النمو. وقد ثبت أن هذه الأولويات تعزز الإنتاجية والاحتفاظ بها على المدى الطويل.

مستقبل العمل لا يتعلق بتحديد المربعات

تدابير الإنتاجية ، في الواقع ، يقودها الخوف. إذا كنت تقود بالخوف ، فستحصل على الحد الأدنى فقط.

الهدف من العمل ليس حول “عمل الأشياء”. يتعلق الأمر بالأهداف المشتركة والعمل الجماعي وقيادة التقدم. يتحتم على القادة النظر إلى ما هو أبعد من مقاييس الإنتاجية التي تتسم بقصر النظر ، والسعي لتحقيق شيء أكبر ، ووضع الأدوات والممارسات التي تسمح لموظفيهم بالقيام بعمل هادف ومُرضٍ.

إريك إيمانز هو المدير المالي في Nintex.